Efter alla år som chefscoach och chefshandledare har jag börjat fundera över egna antaganden om den så kallade komplicerade införsäljningen av coaching och handledning. Jag undrar om inte synen på chefshandledning och coaching börjar ändras?
När jag startade företaget för 14 år sedan, pratade jag med en tidigare säljchef om att coaching och handledning mot särskilt svåra situationer och beteenden (som är mitt specialistområde) är en mycket komplicerad införsäljning, eftersom det innebär att den som behöver tjänsten behöver erkänna att de har ett problem. Gott så. Det paradigmet har jag levt med sedan dess.
Efter 14 år har jag noterat att även chefer som kommit till handledning av skäl som att det ingår i ett ledarprogram, de själva valt det som en del i sin friskvård och personliga hållbarhetsstrategi, så har chefer och ledare alltid utmaningar och problem i sin vardag.
Det är som Buddha sa (fritt ur minnet); ”Människor har alltid 51 problem. När ett problem blir löst så kommer ett annat i dess ställe”.
Dessa utmaningar handlar om tidsplanering, svåra samtal, alkoholberoende hos medarbetare, underprestation, överprestation, otydlig delegation eller mandat, konflikter, struktur, relationsbygge, brist på tillit till medarbetarna eller att medarbetare saknar förtroende och tillit för chefen, dåligt beteende, kränkningar och strategifrågor som kan handla om företagets överlevnad eller ej.
Det som förvånat mig är att chefer och ledare många gånger försöker lösa allt detta på egen hand, utan bollplank, stöd och support från någon som kan erbjuda ett ”safe space” att provtänka. Ganska ofta möter jag en farhåga att man inte är en riktig chef om man använder handledning.
De som bestämmer sig för att använda handledning och coaching uttrycker dock ofta att de borde fått eller skaffat sig en handledare eller coach betydligt tidigare, eftersom de skulle lärt sig mer om sig själv och sluppit en del sömnlösa nätter och grubblerier de nu haft helt i onödan. Det handlar troligen om ökad förmåga att sätta saker i perspektiv och att härbärgera ovissheten i jobbet.
Kanske behöver människor visa mer sårbarhet och prata öppet om de utmaningar vi står i gemensamt som släkte. Det är problematiskt att vara människa ibland. Kanske kan det vara lättare att visa sårbarhet utanför den egna organisationen där det kan finnas framtida och historiska band mellan individer, som försvårar att vara helt öppen med de egna motstånden i struktur, med människor och värderingar.
Hur tar vi om hand egna utmaningar och de problem gruppen och organisationen står inför? Hur skapar vi utrymmer för att provtänka och utveckla medvetna strategier, öka egen återhämtningsförmåga och hållbarhet? För att i längden trivas i en komplex arbetsmiljö och driva värdeskapande, behövs förmåga att ställa sig själv åt sidan – men inte så mycket att integriteten raseras.
Den inre kompassen (integriteten) och riktningen byggs av ökad medvetenhet kring sina egna styrkor och begränsningar.
Tänk om det var en naturlig del i ledarskapet och krav på att utvecklas själv – som del i ledarens egna hållbarhet?
För att leda andra så behöver chefen själv kapacitet att ta hand om sig själv för att bibehålla balans, visa empati (relation), skapa goda strukturer och tänka framåt för att uppfattas som en relevant ledare.
I dag upplever jag en mycket större öppenhet för att göra det ”egna jobbet” i ledarskapet än för 14 år sedan. Det är som att det blivit mycket mer accepterat att ha ett externt bollplank för handledning. I handledningen går det att bolla sådant där sårbarhet, ilska, frustration och känslan av att ännu inte förstå eller kunna är OK – och att om det finns relationshinder i organisationen som skapar blindhet för en lösning så kan ögon utifrån ge fler perspektiv.
Jag läste någonstans att ”millenials” vill ha mer balans mellan jobb och fritid och kanske börjar den trenden sprida sig på ett gott sätt till tidigare generationer som sliter hårt för att få livet, tiden och arbetsglädjen att räcka till. Det finns en hel del att lära av varandra och ska vi skapa ett hållbart samhälle så behöver ledare och chefer vara hållbara själva.
Som alltid behöver vi sätta på oss syrgasmasken själva först – innan vi kan hjälpa någon annan…
