Etikett: Arbetsbelastning

  • Prestation: Är du oduglig för att du behöver återhämtning och vila?

    Prestation: Är du oduglig för att du behöver återhämtning och vila?

    Prestation

    Att prestera på jobbet är en självklarhet för många av de klienter jag möter. En del har mycket, eller till och med väldigt mycket att göra – men upplever inte stress. De flesta jobbar heltid och ofta mer än det. Att arbeta hårt och mycket kan fungera under en tid – tills det kommer en till belastning som gör att bägaren rinner över. Utlösande faktorer kan vara en mellanmänsklig konflikt på jobbet, att nästan hamna i en bilolycka, att någon nära anhörig blir svårt sjuk eller ett barn har behov av extra stöd. Då går det inte längre att jobba så hårt, sova för lite, ha för lite vänner och för lite tid för reflektion och återhämtning.

    Att vara duktig på sitt jobb och prestera är något som värdesätts högt i vår del av världen. Dessutom bör vi kunna jonglera privata belastningar och familjens utmaningar med ett lillfinger och tro att vi har en oändlig bägare av energi att ösa ur. 

    Nu är det inte så människan, människokroppen och vår hjärna fungerar optimalt under massiv, långvarig belastning. Människor behöver perioder av återhämtning emellanåt. Om vi intecknar varenda minut, varenda vecka, året runt i många år, så kommer energidepåerna så småningom ta slut. 

    Återhämtning är alltså en nyckel för att människan ska kunna fortsätta prestera över tid – hela livet. 

    Återhämtning och vila – tecken på svaghet?

    Samtidigt möter jag påtagligt ofta klienter som har en inre kritisk dialog när de ens överväger att de behöver vila, återhämta sig – eller vara hemma för att de är förkylda. Det förknippas med ”svaghet”, ”lathet”, ”oduglighet”, ”inte det rätta virket” och en hel del andra självkritiska omdömen de ger sig själva. För många med en krävande inre presterare så är det förknippat med överlevnad att fortsätta arbeta – fast vår kloka kropp skriker efter återhämtning. Vår kapacitet är begränsad – men belastningen i och runt oss är oändlig. Om vi inte lyssnar på kroppens klokhet, så kommer kroppen och hjärnan att tvinga oss ner i vila.

    GAS – General Adaptation Syndrome

    Det finns ett begrepp som heter GAS – General Adaptation Syndrome. Det närmaste begreppet på svenska är utmattning. Kroppens anpassning till omgivande belastning räcker inte längre till och kortisol – vårt långtidsstresshormon – kommer att ligga på ständigt höga nivåer och öka blodtrycket, blodfetter och blodsocker för att vi ska vara redo i den strid kroppen uppfattar att vi står inför. Sötsuget ökar. Vi hamnar i en osund ämnesomsättning eftersom vi inte gör av med det ökade blodsockret och blodfetterna genom (förväntad) fysisk aktivitet i tillräcklig omfattning. Sömnen störs, vi äter mer eller mindre, använder mer substanser för att varva ner (alkohol exempelvis), emotionell reglering blir påverkad, nedstämdhet och brist på engagemang uppstår. 

    Prestation som överlevnadsstrategi

    Att förstå sina gränser, vara vänlig mot sig själv, skapa perioder av återhämtning och vila utan dåligt samvete kan människor behöva träna på av denna anledning. Eftersom prestation har jämställts med överlevnad så uppfattas vilan som ett hot mot överlevnad. Att komma tillrätta med den inre föreställningen om vila kan ta lång tid och om det inte sker kommer det bli svårt att upprätthålla balans över tid – även efter en längre sjukskrivning i utmattning. 

    Synen på prestation – en samhällsfråga

    När samhället premierar hög prestation redan från låg- och mellanstadiet i skolorna, kan vi förledas att tro att vila och återhämtning är av ondo, när det egentligen är förutsättningen för ett hållbart liv. I själva verket är överprestation under lång tid ett hot mot hälsa och hållbarhet över tid och en orsak till de ökade sjukskrivningstalen. 

    Hur vänder vi trenden? 

    Det handlar inte enbart om individen utan om den omgivning vi lever i. Vilken syn på prestation finns på vårt jobb? Vilka beteenden premieras (faktiskt) på jobbet? Är det att alltid säga ”ja” till mer uppdrag eller premieras det när vi drar i nödbromsen och signalerar att måttet är rågat? Är det möjligt att arbeta kvar när arbetsplatsen har en osund syn på arbete och inte värdesätter hållbarhet över tid? Vilka möjligheter har organisationen att uppmärksamma osund stress? Vilka möjligheter får medarbetare med en osund syn på sig själva i relation till prestation att bli mer realistiska med vad som behövs i ett liv? 

    Det är stora frågor och flera av dessa ligger på systemnivå – i vår gemensamma kultur – men också i företagets kultur. En del handlar om hur vi organiserar oss och hur förberedda vi är på ganska förväntad belastning i våra liv. Vilka möjligheter ger vi varandra att kunna svara på de motgångar livet erbjuder? 

    Sist men inte minst. Vi presterar faktiskt bättre, klokare, och blir bättre beslutsfattare om vi vilar, återhämtar oss och ger oss det vi behöver för ett hållbart liv. 

  • Problembeteenden som leder till konflikter

    Problembeteenden som leder till konflikter

    Det finns ibland personer som har problembeteenden som leder till konflikt på jobbet. Det är inte sällan jag möter ledare och chefer som tagit kontakt med mig när de står inför beteenden hos medarbetare som skapar konflikter. Då är det inte de enstaka fnurror på tråden jag menar, utan återkommande beteenden som ställer till stora problem i arbetsgrupper. Ibland skapar de här beteendena dessutom stora mänskliga och ekonomiska kostnader för individer, ledare, grupp och företag. Jag menar inte heller uttryck med starka känslor i samband med omorganisationer eller vid hög stress (det kan vara rent mänskligt). Det handlar mer om återkommande beteenden, som skapar oreda mellan människor under lång tid (inte tillfälligt).

    Tydliga tecken på att det kan vara problembeteenden bakom är att människor runt omkring börjar tvivla på sig själva och undra om ”det ska vara så här”? Är det ”jag” som är knäpp – eller vad är det som pågår? Vanliga känslor som uppstår i omgivningen runt problembeteenden är ilska, oro, frustration och förvirring. Den vanliga moraliska kompassen sätts helt ur spel på arbetsplatsen och leder ofta till uttalad osäkerhet och tystnad runt människor med problembeteenden. 

    Så vilka beteenden och antaganden kan det handla om? 

    Svart-vitt tänkande

    Några typiska exempel är individer med ett svart-vitt tänkande. Förklaringar till problem finns alltid i en enkel lösning och det är att alla anpassar sig efter vad personen med svart-vitt tänkande har. Det är alltid andras fel att något händer och de har svårt att ta ansvar, se kollegors perspektiv och behov av information. De har svårt att se fler perspektiv på situationer som uppkommer eftersom det finns ”bara ett sätt att se på detta – och det är på hens sätt”. De har svårt att resonera kring sitt eget handlande och hur det påverkar andra. 

    Starka känslomässiga uttryck

    Ofta är åsikterna kopplade till oförutsedda, mycket starka reaktioner och uttryck(emotionell reglering brister). Det leder inte sällan till att de ger uttryck för rädsla, gråt, skrik och brist på respekt för andra. Omgivningen blir ofta förvånade över de starka känslor som yttrycks och upplever att det inte står i proportion till sakfrågan. Senare kan personen ångra sitt utbrott, men lika gärna kan de rättfärdiga känslorna och förutsätta att alla andra borde tänka och känna likadant. Det finns också individer som har låg självkänsla och därför fokuserar på att försvara sina handlingar och beslut och ägnar tiden till att kritisera andra regelbundet för händelser som kan ligga långt tillbaka i tiden. Ofta är detta med ett inslag av att de själva är offer för andras beteende, omständigheter eller något annat och det är svårt att släppa taget om den upplevda oförrätten.

    Syndabockar utses

    Ytterligare ett tecken är att det utses en syndabock för en situation som uppstått – och att fokus ligger på den personen – inte på lösningar för att lära sig något av händelsen. Det är vanligt att syndabocken utses i närheten av hen själv och kan vara en kollega, chef eller någon som utmanar hens uppfattning om sig själv. Allt är fel med syndabocken. Själv har personen som utsett sin syndabock inget ansvar och är oskyldig till de problem som uppstår i gruppen. Det är viktigt att förstå att det inte handlar om syndabocken utan om att det kan vara ett sätt att avleda intresset från personen som vill ha en syndabock och att de ofta har detta som strategi även utanför jobbet, exempelvis på sociala medier och internetforum. Skriver ett svar om syndabockbeteende i Chefstidningen här. 

    Extrema beteenden eller hot

    Ibland kan problembeteende vara förknippat med omoraliska inslag, som att glida på sanningen, undanhålla information, förtala andra (till sin egen fördel), knycka andras idéer eller bedrifter. Tyvärr kan det ibland även innebär att de börjar sprida rykten om andra eller ljuga om andra. Andra mer extrema beteenden kan vara utfrysning och exkludering i mejl och till arbetsmöten. Att undanhålla information för att försvåra en annan individs arbete och rent kränkande kommentarer. I värsta fall (tack och lov sällsynt) kan även fysiskt våld användas för att stärka sin sak. Andra extrema beteenden handlar om att vilja kontrollera andra i detalj eller rena hot. Beteenden som de allra flesta människor faktiskt skulle låta bli och aldrig ens överväga är närmare till hands för dessa individer. Dessutom kan dessa beteenden förekomma hos en person som ter sig helt oberörd av att andra påverkas.

    Problembeteendens effekter

    Inte sällan börjar olika ”läger” skapas och problembeteenden skrämmer omgivningen – antingen till tidigare nämnd tystnad, eller till mer eller mindre tysta följare, som följer för att inte själva stå på tur nästa gång. 

    Ibland handlar det om mobbing av chefen själv eller någon annan i gruppen, men det kan även handla om subtil arbetsvägran, det vill säga när en medarbetare inte vill förändra sitt arbete när det behövs. Arbetets innehåll ändras över tid när omgivningen förändras, företaget växer eller krymper, administrativa rutiner förändras, någon går i pension eller blir föräldraledig. När en individ ser sig själv som utsatt för att arbetets innehåll (måste) ändras, är det ofta chefen/ledaren som tvivlar på sin rätt att arbetsleda, när de får skuldöverföring och starka uttryck för att medarbetare inte vill göra något ”nytt” – även om de kan, 

    Visst finns det skäl till att prata om personer har rätt förutsättningar för att göra nya arbetsuppgifter och att få eventuell utbildning för att klara av dem, men ofta handlar det om andra saker än själva arbetsuppgifterna. Exempelvis kan det handla om att medarbetare vill bestämma innehåller själv eller var arbetet ska utföras. 

    I snart 20 år har jag arbetat med de här knepiga situationerna på olika sätt. Ibland har jag hjälpt ledare att återta sitt ledarskapsmandat i gruppen. Ibland har jag pratat med individer med (ofta omedvetna) beteenden som skapar konflikter och hotar deras anställning eller position. Ibland sopar jag ihop resterna av en person som blivit utsatt för psykologiskt våld från en konfliktbenägen person på jobbet. Det händer ofta att ledare och chefer behöver stöd i att de uppfattar att det är något konstigt som pågår och hur de kan gå vidare med ärendet rent arbetsrättsligt. På sätt och vis har det blivit ett av de områden jag fått mycket erfarenhet i och blir efterfrågad för.

    Trots att de här beteendena finns på många arbetsplatser är det vanligt att det skapar en handlingsförlamning och kanske beror det på förvåning från början. Detta är orimligt, märkligt och konstigt och borde inte hända – så det är nog ”jag som har missuppfattat!” 

    Det är inte ovanligt att det kan gå mycket länge innan det sätts en gräns och under tiden mår många dåligt runt de här problembeteendena. 

  • Hur skapar du fokus i en komplex värld?

    Hur skapar du fokus i en komplex värld?

    Uttrycket många bollar i luften har på senare tid blivit omodernt. Kanske beror det på ökad medvetenhet om att vi uppnår sämre resultat när vi gör många saker samtidigt (multitasking). Fokus är en bristvara, både på jobbet och fritiden, så när vi premierar ytterligare splittring i exempelvis en jobbannons, får det en negativ klang. 

    Ändå undrar jag hur över människors relation till arbete där hög arbetsbelastning är ett mått på framgång, att vara efterfrågad och behövd. Många gånger har det bara blivit så därför att fler och fler uppdrag adderats, men inga arbetsuppgifter har tagits bort. Många av mina högpresterande klienter vittnar om det och den beslutsvånda som uppstår när de behöver rensa och tacka nej till uppdrag de gjort i många år kan vara påtaglig.

    Prestation fyller en viktig funktion för många människor och det är belönande att bli sedd som ”duktig”. Det kan ha sin förklaring långt tillbaka i tiden som strategi för att hålla föräldrar och andra glada genom att inte vara till besvär. 

    Prestation kan också ha kommit som ren arbetsglädje och önskan att lära sig mer genom att ta på sig fler uppdrag. Som chef och ledare kan det också vara belönande att ta på sig uppdrag från både medarbetare och kollegor, för att skapa rörelse framåt och att ta ansvar. 

    Problem uppstår när prestation inte längre är lösningen på alla problem på jobbet och i livet. Eller man kan också uttrycka det som att prestation inte längre är lösningen alls, utan det kan behövas helt andra strategier för att komma vidare. I synnerhet när chefslivet blir allt mer komplext kan något helt annat krävas av dig än att ha en fylld kalender – nämligen tid för reflektion, att tänka efter och lägga pussel i huvudet för att få med alla delar i en komplex värld. Eller förbereda dig för svåra samtal med medarbetare som inte längre gör det som är förväntat av dem på jobbet.

    VUCA är ett begrepp som står för volatile (föränderlig), unpredictable (oförutsägbar), complex (komplexitet) och ambigous (motsägelsefull). Begreppet myntades av försvarsmakten men används nu allt mer i många affärssammanhang för att beskriva hastigheten och svårigheten i att ha enkla lösningar. 

    För många ledare och chefer inom sjukvård, forskning, kommunal och statsförvaltning blir besluten mycket komplexa och har många intressenter på många nivåer. Ledare och chefer behöver förhålla sig till många parametrar samtidigt – som sina medarbetares förmågor och drivkrafter, lagar och förordningar, sekretess, minskande ekonomiska förutsättningar, media, tredje man (alltså elever, patienter, forskningsanslag) och sin egen ork, balans och förmåga. 

    När situationen för företaget och arbetet förändras snabbt, har många bottnar och innehåller lösningar som kräver att vi ser fler perspektiv än svart-vitt, behövs fokus. Det behövs en personlig strategi för prioritering och kanske ett visuellt stöd för att komma vidare med prioriteringarna. En ”att-göra”-lista är första steget, men den kan ibland bli trubbig eftersom den kan vara osorterad. 

    Ett verktyg att använda för detta är Eisenhower-matrisen som kan hjälpa till med att visualisera vad som är viktigt och behöver prioriteras. För all del också – vad som kan strykas eller delegeras. 

    Du kan ladda ner din Eisenhower-matris mall här. 

  • Stress och kortisol

    Stress och kortisol

    Mar 03, 2017Blogg: Stress och kortisol

    Att stress påverkar vår kropp, hjärna och immunsystem med olika stresshormoner är känt. Två stresshormoner är aktiva – adrenalin för kortvarig stress och kortisol vid längre tids stress. Kortisol är det hormon som påverkar vårt långtidsminne mest genom att skada ömtåliga celler i hippocampus – vår relästation för inlärning och långtidsminne.

    Kortisol, depression och arbetsbelastning
    Det finns några intressanta aspekter att ta upp i sammanhanget.  Det har visats en koppling mellan höga kortisolvärden och depression i arbetslivsstudier, men för några år sedan gjorde en dansk forskargrupp studier som visade att höga kortisolvärden är kopplade till hög arbetsbelastning – men inte nödvändigtvis till depression. Däremot uppvisade deprimerade arbetstagare att de upplevde sin arbetsbelastning som oöverstiglig.

    I samma studie tittade man på vilka faktorer som bidrog till stress och det visade sig att inflytande över arbetssituationen bidrar med större positiv effekt än minskad arbetsbelastning. 

    Det verkar även som att medarbetares upplevelse av rättvisa på arbetsplatsen har en större skyddande effekt mot arbetsorsakad depression än själva arbetsbelastningen. Forskaren Grynderup, Department of Clinical Medicine, Aarhus University, rekommenderade efter sina studier att en transparent organisationsstruktur och att bli bra behandlad av sin chef är troligen viktiga faktorer i det förebyggande arbetet mot psykosocial ohälsa på jobbet.

    Gränslösa arbetsplatser
    I mars 2015 intervjuades Aleksander Perski av Veckans affärer om de gränslösa arbetsplatserna. Det innebär att medarbetare kan bli kontaktade dygnet runt, alla dagar i veckan från arbetet. Särskilt unga medarbetare tenderar att ha svårt att veta när det är tillräckligt eller ”good enough” och gränsen mellan arbete och vila suddas ut med otillräcklig, regelbunden återhämtning. Tröttheten på arbetsplatser blir påtaglig med sämre prestationer med fler misstag blir följden.

    Det verkar onekligen så att det behövs tydlighet, rättvisa, transparens, eget inflytande och bra relationer för att skydda mot psykosocial ohälsa på jobbet. Att strunta i tydlighet och transparens kan bli oerhört kostsamt för både individ, samhälle och arbetsplatsen (företaget).

    Referenser:
    Grynderup et al.Work-unit measures of organisational justice and risk of depression–a 2-year cohort study. Occupational Environmental Medicine, 2013 Jun;70(6):380-5. 

    Grynderup et al. A two-year follow-up study of salivary cortisol concentration and the risk of depression. Psychoneuroendocrinology, 2013,  2013 Oct;38(10):2042-50.

    Grynderup et al. A two-year follow-up study of risk of depression according to work-unit measures of psychological demands and decision latitude.Scandinavian Journal och Environment and health, 2012 Nov; 38(6): 527-36.