Kategori: Ledarskap

  • Konsekvenserna av att låta rädsla styra ledarskapet

    Konsekvenserna av att låta rädsla styra ledarskapet

    Har du medarbetare som sprider oro?

    Att låta rädsla styra ditt ledarskap kan få oönskade konsekvenser.

    I varje organisation finns det individer som underminerar sina kollegor eller framhäver sig själva på andras bekostnad. Beteendet skapar en atmosfär av osäkerhet och misstänksamhet och skada teamets dynamik och produktivitet. Ännu mer svårhanterat blir det om ledaren känner sig osäker och rädd inför att hantera situationen. Rädsla hos ledare kan få förödande konsekvenser, inte bara för teamets välmående, utan också för organisationens övergripande hälsa.

    Maktspel på arbetsplatsen: När medarbetare underminerar andra och framhäver sig själva

    Det kan börja subtilt: en medarbetare gör små, men ständigt nedvärderande kommentarer om kollegors arbete. Kanske ifrågasätter hen beslut genom att insinuera, himla med ögonen eller tar åt sig äran för andras insatser. Till en början kan det verka som om dessa beteenden bara är en reaktion på ett stressigt arbetsklimat, men över tid kan det skapa oro och misstro i teamet.

    Det verkliga problemet uppstår när individer börjar få mer inflytande, oftast inte på grund av deras prestationer, eller titel, utan på grund av att deras beteendet får fortsätta utan konsekvenser. Om du som ledare tvekar att ingripa, kanske av rädsla för konfrontation eller konflikt, sprids beteenden och försvagar både moral och samarbete.

    Hur osäkerhet hos ledaren påverkar hela organisationen

    När en ledare är rädd för att hantera personer som underminerar andra kan negativa konsekvenser uppstå:

    1. Tystnadskultur och ökad misstro
    Rädsla för att ingripa gör att problem ignoreras eller sopas under mattan. När medarbetare ser att destruktiva beteenden tolereras, blir de mindre benägna att ta upp frågor eller lita på ledarskapet. En tystnadskultur utvecklas och hindrar ärlig feedback och kreativitet.

    2. Försämrad teamkänsla och låg moral
    Om ett fåtal individer får härja fritt och sprida osäkerhet och konkurrens inom teamet, kan samarbetet mellan kollegor försämras. Människor börjar fokusera på att skydda sina egna positioner, istället för att arbeta mot gemensamma mål. Till slut kan detta leda till minskad motivation och försämrade prestationer.

    3. Förlust av talanger
    Om du som ledare inte agerar när någon skadar teamet, kan du förlora dina bästa talanger. Duktiga medarbetare som vill arbeta i en sund och stöttande arbetsmiljö kommer att börja söka sig bort om de ser att destruktiva beteenden får frodas.

    4. Ledarskapets trovärdighet urholkas
    När ledare visar osäkerhet eller rädsla för att ta itu med problem tappar de sitt teams förtroende. Medarbetarna vill ha tydlighet och beslutsamhet – även om det innebär att hantera svåra situationer. När du som ledare inte tar ställning, riskerar du att din trovärdighet undermineras.

    Hur du kan ta tillbaka kontrollen och bygga ditt självförtroende som ledare

    Att leda innebär att ständigt navigera genom utmanande situationer och hantera olika typer av personligheter. Om du känner osäkerhet inför att hantera personer som sprider oro på arbetsplatsen, finns det några viktiga steg du kan ta för att stärka ditt ledarskap:

    1. Identifiera problemet tidigt
    Det första steget är att inte ignorera det som sker. Om du märker att en medarbetare underminerar andra eller sprider osäkerhet, agera direkt. Ju tidigare du tar itu med problemet, desto lättare blir det att hantera.

    2. Skapa tydliga förväntningar och gränser
    Det är viktigt att etablera tydliga riktlinjer för vad som är acceptabelt beteende i ditt team. Kommunicera dessa förväntningar öppet och var tydlig med att destruktiva beteenden inte kommer att tolereras.

    3. Sök stöd om du känner dig osäker
    Det är helt normalt att känna sig osäker som ledare i svåra situationer. Att söka stöd från en mentor, coach eller chefshandledare kan hjälpa dig att utveckla de verktyg och det självförtroende du behöver för att hantera dessa utmaningar effektivt.

    4. Öva på att ha svåra samtal
    Det kan vara skrämmande att konfrontera någon om deras beteende, men det är nödvändigt för att upprätthålla en hälsosam arbetsmiljö. Öva på att ha dessa samtal, med fokus på att vara lugn, tydlig och lösningsorienterad.

    5. Utveckla ett mindset av tillväxt och lärande
    Att erkänna och arbeta med din osäkerhet som ledare är ett tecken på styrka. Var öppen för att växa och lär dig av de svåra situationer du står inför. Varje utmaning är en möjlighet att utvecklas som ledare.

    Rädda ledare får negativa konsekvenser – modiga ledare skapar förändring

    Ledare har ansvar och möjlighet att påverka arbetsmiljön. Om rädsla för konflikter eller självtvivel hindrar ledare från att hantera utmanande situationer, kommer de destruktiva beteendena bara att bli värre. Genom att bygga upp ledarens självförtroende, söka stöd och vara beslutsam i att hantera dessa problem, kan organisationen bygga arbetsmiljö där respekt, samarbete och tillit frodas.

    Om du känner igen dig i dessa utmaningar och vill ha hjälp att bygga ditt självförtroende som ledare, tveka inte att höra av dig. Tillsammans kan vi hitta verktyg och strategier för att hantera svåra situationer och stärka ditt ledarskap.

    Välkommen att kontakta mig för att diskutera hur vi kan arbeta tillsammans!

    Den 13 februari 2025 kommer Kristina erbjuda en pilotkurs ” Trygg ledare i svåra och nödvändiga samtal”. Läs mer om den här. 

  • Får medarbetares beteende dig att ifrågasätta ditt ledarskap?

    Får medarbetares beteende dig att ifrågasätta ditt ledarskap?

    – Hur hanterar man självtvivel och utvecklar självförtroende som ledare.

    Som ledare ställs du ofta inför komplexa och ibland svåra situationer, särskilt när medarbetares beteende utmanar dig och får dig att ifrågasätta ditt eget ledarskap. Det är lätt – och relativt vanligt – att börja tvivla på sig själv när man möter motstånd eller när saker inte går som planerat. Kanske har du varit med om att en medarbetare ständigt ifrågasätter, uppvisar ett negativt beteende mod dig eller sina kollegor, eller att ett helt team tycks vara omotiverat och ineffektivt trots dina ansträngningar att lyfta dem.

    Sådana situationer kan kännas överväldigande och kan få dig att undra om du gör ett bra jobb som ledare. Du är inte ensam om att känna så här. Många ledare jag har arbetat med har upplevt samma känslor av självtvivel och frustration.

    Tvivel betyder inte att du är en dålig ledare. Det betyder att du bryr dig, att du är engagerad och att du vill bli bättre.

    Senast häromdagen avslutade jag ett samarbete med en mycket kompetent akademisk ledare, som haft en äldre kollega med stark personlig drivkraft att underminera och driva sin egen agenda – i motsats till vad övriga på arbetsplatsen behövde. Det uttrycktes exempelvis i personangrepp. Efter ett år i handledning var nu min klient rustad med självförtroende och mod att ta tag i denna skrämmande situation. 

    Självtvivel är en naturlig del av ledarskapet

    Självtvivel är något som de flesta ledare stöter på någon gång i sin karriär. Det är naturligt att ifrågasätta sina beslut och sin förmåga när man möter motgångar, men det är viktigt att komma ihåg att dessa känslor inte definierar ditt ledarskap. Tvärtom kan de vara ett tecken på att du är öppen för lärande och personlig utveckling.

    Genom att erkänna dina känslor och arbeta med dem, kan du bygga upp ett starkare självförtroende som ledare. Det handlar inte om att aldrig tvivla, utan om att lära sig hantera de känslorna på ett konstruktivt sätt. Känslor och de automatiska emotioner som väcks är information och de går att vända till styrkor i realtid i knepiga situationer. Att lämna dem utan åtgärd riskerar att ge din en känsla av förlamning, rädsla och obehag inför ditt jobb – och ansvar för övriga på arbetsplatsen. 

    Hur du kan hantera självtvivel

    Här är några steg du kan ta för att hantera självtvivel och stärka ditt självförtroende som ledare:

     1. Reflektera över situationen utan att döma dig själv

    Ta ett steg tillbaka och analysera vad som verkligen händer. Är det en specifik situation eller ett mönster? Vad är din roll i det? Kom ihåg att självreflektion inte handlar om att slå på sig själv utan att lära sig av det som hänt.

     2. Sök feedback från ditt team och dina kollegor

    Ofta är våra egna uppfattningar om vårt ledarskap färgade av våra känslor. Att få konstruktiv feedback från de runt omkring dig kan ge dig en bättre förståelse av dina styrkor och områden som kan förbättras.

     3. Utveckla en stödjande inre dialog

    Prata med dig själv på ett sätt som du skulle prata med en vän. Var snäll och uppmuntrande mot dig själv. Påminn dig själv om dina styrkor, vad du har uppnått och att det är okej att göra misstag – det är en del av att vara mänsklig och av att växa som ledare.

     4. Sök stöd från en chefshandledare

    Att ha någon att prata med som förstår de utmaningar du står inför kan vara ovärderligt. En chefshandledare kan hjälpa dig att sätta saker i perspektiv, utveckla strategier för att hantera svåra situationer och stärka ditt självförtroende.

    Våga ta steget att söka hjälp

    Att våga erkänna att man behöver stöd är en styrka, inte en svaghet. Som ledare bär du ofta stort ansvar för alla, och det kan kännas ensamt när du står inför utmaningar. Att ta steget att söka hjälp visar att du är villig att investera i din egen utveckling och ditt välbefinnande.

    Om du känner igen dig i det jag har skrivit och vill ha någon att prata med, kan jag hjälpa dig Jag har arbetat med många ledare som har stått inför liknande utmaningar, och tillsammans har vi funnit vägar att bygga upp självkänslan och stärka deras ledarskap.

    Tveka inte att höra av dig. Låt oss arbeta tillsammans för att vända självtvivel till självförtroende och skapa en starkare, mer motståndskraftig ledare i dig.

    Boka gärna ett första samtal på telefon eller zoom, så tar vi reda på om vi är en bra kombination för att få dig att bli mer tillfreds i din arbetssituation. 

    Varmt välkommen att kontakta mig!

  • Prestation: Är du oduglig för att du behöver återhämtning och vila?

    Prestation: Är du oduglig för att du behöver återhämtning och vila?

    Prestation

    Att prestera på jobbet är en självklarhet för många av de klienter jag möter. En del har mycket, eller till och med väldigt mycket att göra – men upplever inte stress. De flesta jobbar heltid och ofta mer än det. Att arbeta hårt och mycket kan fungera under en tid – tills det kommer en till belastning som gör att bägaren rinner över. Utlösande faktorer kan vara en mellanmänsklig konflikt på jobbet, att nästan hamna i en bilolycka, att någon nära anhörig blir svårt sjuk eller ett barn har behov av extra stöd. Då går det inte längre att jobba så hårt, sova för lite, ha för lite vänner och för lite tid för reflektion och återhämtning.

    Att vara duktig på sitt jobb och prestera är något som värdesätts högt i vår del av världen. Dessutom bör vi kunna jonglera privata belastningar och familjens utmaningar med ett lillfinger och tro att vi har en oändlig bägare av energi att ösa ur. 

    Nu är det inte så människan, människokroppen och vår hjärna fungerar optimalt under massiv, långvarig belastning. Människor behöver perioder av återhämtning emellanåt. Om vi intecknar varenda minut, varenda vecka, året runt i många år, så kommer energidepåerna så småningom ta slut. 

    Återhämtning är alltså en nyckel för att människan ska kunna fortsätta prestera över tid – hela livet. 

    Återhämtning och vila – tecken på svaghet?

    Samtidigt möter jag påtagligt ofta klienter som har en inre kritisk dialog när de ens överväger att de behöver vila, återhämta sig – eller vara hemma för att de är förkylda. Det förknippas med ”svaghet”, ”lathet”, ”oduglighet”, ”inte det rätta virket” och en hel del andra självkritiska omdömen de ger sig själva. För många med en krävande inre presterare så är det förknippat med överlevnad att fortsätta arbeta – fast vår kloka kropp skriker efter återhämtning. Vår kapacitet är begränsad – men belastningen i och runt oss är oändlig. Om vi inte lyssnar på kroppens klokhet, så kommer kroppen och hjärnan att tvinga oss ner i vila.

    GAS – General Adaptation Syndrome

    Det finns ett begrepp som heter GAS – General Adaptation Syndrome. Det närmaste begreppet på svenska är utmattning. Kroppens anpassning till omgivande belastning räcker inte längre till och kortisol – vårt långtidsstresshormon – kommer att ligga på ständigt höga nivåer och öka blodtrycket, blodfetter och blodsocker för att vi ska vara redo i den strid kroppen uppfattar att vi står inför. Sötsuget ökar. Vi hamnar i en osund ämnesomsättning eftersom vi inte gör av med det ökade blodsockret och blodfetterna genom (förväntad) fysisk aktivitet i tillräcklig omfattning. Sömnen störs, vi äter mer eller mindre, använder mer substanser för att varva ner (alkohol exempelvis), emotionell reglering blir påverkad, nedstämdhet och brist på engagemang uppstår. 

    Prestation som överlevnadsstrategi

    Att förstå sina gränser, vara vänlig mot sig själv, skapa perioder av återhämtning och vila utan dåligt samvete kan människor behöva träna på av denna anledning. Eftersom prestation har jämställts med överlevnad så uppfattas vilan som ett hot mot överlevnad. Att komma tillrätta med den inre föreställningen om vila kan ta lång tid och om det inte sker kommer det bli svårt att upprätthålla balans över tid – även efter en längre sjukskrivning i utmattning. 

    Synen på prestation – en samhällsfråga

    När samhället premierar hög prestation redan från låg- och mellanstadiet i skolorna, kan vi förledas att tro att vila och återhämtning är av ondo, när det egentligen är förutsättningen för ett hållbart liv. I själva verket är överprestation under lång tid ett hot mot hälsa och hållbarhet över tid och en orsak till de ökade sjukskrivningstalen. 

    Hur vänder vi trenden? 

    Det handlar inte enbart om individen utan om den omgivning vi lever i. Vilken syn på prestation finns på vårt jobb? Vilka beteenden premieras (faktiskt) på jobbet? Är det att alltid säga ”ja” till mer uppdrag eller premieras det när vi drar i nödbromsen och signalerar att måttet är rågat? Är det möjligt att arbeta kvar när arbetsplatsen har en osund syn på arbete och inte värdesätter hållbarhet över tid? Vilka möjligheter har organisationen att uppmärksamma osund stress? Vilka möjligheter får medarbetare med en osund syn på sig själva i relation till prestation att bli mer realistiska med vad som behövs i ett liv? 

    Det är stora frågor och flera av dessa ligger på systemnivå – i vår gemensamma kultur – men också i företagets kultur. En del handlar om hur vi organiserar oss och hur förberedda vi är på ganska förväntad belastning i våra liv. Vilka möjligheter ger vi varandra att kunna svara på de motgångar livet erbjuder? 

    Sist men inte minst. Vi presterar faktiskt bättre, klokare, och blir bättre beslutsfattare om vi vilar, återhämtar oss och ger oss det vi behöver för ett hållbart liv. 

  • Synen på chefshandledning och coaching börjas ändras?

    Synen på chefshandledning och coaching börjas ändras?

    Blogg

    Efter alla år som chefscoach och chefshandledare har jag börjat fundera över egna antaganden om den så kallade komplicerade införsäljningen av coaching och handledning. Jag undrar om inte synen på chefshandledning och coaching börjar ändras?

    När jag startade företaget för 14 år sedan, pratade jag med en tidigare säljchef om att coaching och handledning mot särskilt svåra situationer och beteenden (som är mitt specialistområde) är en mycket komplicerad införsäljning, eftersom det innebär att den som behöver tjänsten behöver erkänna att de har ett problem. Gott så. Det paradigmet har jag levt med sedan dess. 

    Efter 14 år har jag noterat att även chefer som kommit till handledning av skäl som att det ingår i ett ledarprogram, de själva valt det som en del i sin friskvård och personliga hållbarhetsstrategi, så har chefer och ledare alltid utmaningar och problem i sin vardag.

    Det är som Buddha sa (fritt ur minnet); ”Människor har alltid 51 problem. När ett problem blir löst så kommer ett annat i dess ställe”. 

    Dessa utmaningar handlar om tidsplanering, svåra samtal, alkoholberoende hos medarbetare, underprestation, överprestation, otydlig delegation eller mandat, konflikter, struktur, relationsbygge, brist på tillit till medarbetarna eller att medarbetare saknar förtroende och tillit för chefen, dåligt beteende, kränkningar och strategifrågor som kan handla om företagets överlevnad eller ej. 

    Det som förvånat mig är att chefer och ledare många gånger försöker lösa allt detta på egen hand, utan bollplank, stöd och support från någon som kan erbjuda ett ”safe space” att provtänka. Ganska ofta möter jag en farhåga att man inte är en riktig chef om man använder handledning. 

    De som bestämmer sig för att använda handledning och coaching uttrycker dock ofta att de borde fått eller skaffat sig en handledare eller coach betydligt tidigare, eftersom de skulle lärt sig mer om sig själv och sluppit en del sömnlösa nätter och grubblerier de nu haft helt i onödan. Det handlar troligen om ökad förmåga att sätta saker i perspektiv och att härbärgera ovissheten i jobbet.

    Kanske behöver människor visa mer sårbarhet och prata öppet om de utmaningar vi står i gemensamt som släkte. Det är problematiskt att vara människa ibland. Kanske kan det vara lättare att visa sårbarhet utanför den egna organisationen där det kan finnas framtida och historiska band mellan individer, som försvårar att vara helt öppen med de egna motstånden i struktur, med människor och värderingar.

    Hur tar vi om hand egna utmaningar och de problem gruppen och organisationen står inför? Hur skapar vi utrymmer för att provtänka och utveckla medvetna strategier, öka egen återhämtningsförmåga och hållbarhet? För att i längden trivas i en komplex arbetsmiljö  och driva värdeskapande, behövs förmåga att ställa sig själv åt sidan – men inte så mycket att integriteten raseras. 

    Den inre kompassen (integriteten) och riktningen byggs av ökad medvetenhet kring sina egna styrkor och begränsningar. 

    Tänk om det var en naturlig del i ledarskapet och krav på att utvecklas själv – som del i ledarens egna hållbarhet? 

    För att leda andra så behöver chefen själv kapacitet att ta hand om sig själv för att bibehålla balans, visa empati (relation), skapa goda strukturer och tänka framåt för att uppfattas som en relevant ledare. 

    I dag upplever jag en mycket större öppenhet för att göra det ”egna jobbet” i ledarskapet än för 14 år sedan. Det är som att det blivit mycket mer accepterat att ha ett externt bollplank för handledning. I handledningen går det att bolla sådant där sårbarhet, ilska, frustration och känslan av att ännu inte förstå eller kunna är OK – och att om det finns relationshinder i organisationen som skapar blindhet för en lösning så kan ögon utifrån ge fler perspektiv. 

    Jag läste någonstans att ”millenials” vill ha mer balans mellan jobb och fritid och kanske börjar den trenden sprida sig på ett gott sätt till tidigare generationer som sliter hårt för att få livet, tiden och arbetsglädjen att räcka till. Det finns en hel del att lära av varandra och ska vi skapa ett hållbart samhälle så behöver ledare och chefer vara hållbara själva. 

    Som alltid behöver vi sätta på oss syrgasmasken själva först – innan vi kan hjälpa någon annan… 

  • Självmedvetenhet och känsla av sammanhang

    Självmedvetenhet och känsla av sammanhang

    För drygt 25 år sedan, när jag pluggade medicin på läkarprogrammet, var jag intresserad av att forska på medvetandet och självmedvetenhet. Jag minns inte vem jag frågade om råd om hur det skulle kunna se ut – men minns mycket väl svaret – att det skulle jag låta bli om jag skulle förbli trovärdig och behålla mitt anseende som läkare. 

    Så här i efterhand är det spännande att se hur forskningen kring vårt medvetande, självmedvetande (metakognition) utvecklats sedan dess, och hur kunskap kring medvetandet, självmedvetenhet och självreglering (av tankar och emotioner) i allra högsta grad verkar sammanfogas i ny kunskap kring långvarigt välbefinnande, hälsa, resiliens och känsla av mening och sammanhang. 

    Jag förundras över hur intresset kring medvetande har fortsatt gäcka under åren och att jag sökt och hittat vägar för att utveckla mitt eget medvetande, fått ökad emotionell reglering och på så sätt också kunna bidra till andras medvetna utveckling. Ett exempel är när någon jag pratar med blir mycket upprörd så är det som att kunna se situationen utifrån och för vad det är – och analysera vad som är vad blir lättare.

    En väg att öka sin självmedvetenhet är att vara närvarande i stunden. Att full engageras i samtalet med den du pratar med och samtidigt sätta egna tankar och emotioner på paus – eller åtminstone reglera uttrycket av emotioner och känslor som uppstår under samtalet och förstå att det handlar om ”mig”. Det är förutsättningen för att fullt kunna lyssna på ”dig”. 

    Många års träning tillsammans med barnpatienter gav mig insikt i att när jag inte förmår att vara fullt närvarande – så kommer barnet inte heller gå med på att öppna munnen eller låta mig undersöka lätt och smidigt (som ofta behövs i vården). En insikt jag fått med tiden är att vuxna bär på samma längtan efter samma närvaro med såväl partner och vänner, som arbetskollegor och sin chef. Jag tror därför att medveten närvaro är ett djupt mänskligt behov, som ofta åsidosätts till förmån för måsten, snabba lösningar och checklistor. 

    Tänk bara hur ett vanligt medarbetarsamtal skulle upplevas om det skedde utan en lista som ska prickas av och istället med djupt lyssnande på utifrån våra behov, utmaningar och önskan att bli tagna i anspråk i arbetslivet?

    Mitt behov av självmedvetenhet och närvaro har blivit mitt arbete, fast på ett sätt jag inte räknade med från början. Ibland tänker jag att det alltid är i återblickande av livet vi kan se hur brytpunkter, val och intressen präglat dit vi kom. Därför tror jag att det är viktigt att fånga upp drivkrafter, den egna rösten och vara anpassningsbar (resilient) när vi behöver. Då blir det lättare att hitta vägen framåt när livet överraskar och händer. 

    Mer om resiliens kan du läsa om i boken Resilient ledare: träna förmågan att möta motgångar och andra påfrestningar utgiven av Liber AB 2023. 

  • Självinsikt och självrespekt

    Självinsikt och självrespekt

    På temat självinsikt och självrespekt uppstår ibland frågan om vad livet vill lära oss av att andra människor inte alltid gillar eller uppskattar när vi står upp för oss själva?

    Att vara omtyckt och egna värderingar

    Ett återkommande tema jag möter i handledning med mina klienter är hur balansen ska upprätthållas mellan viljan (behovet) av bli omtyckt och accepterad av andra och att kunna se sig själv i spegeln i linje med sina värderingar. Konflikten uppstår exempelvis när du  har andra värderingar kring arbete, prestation, tillit, relationer, etik och moral än andra runt omkring dig.

    Ofta ställs vi människor inför situationer där våra värderingar sätts på prov i relation till andra människors förväntningar på oss som människor. Det kan handla om hur vi uttrycker oss, vilka prioriteringar vi gör och andras tolkningar av våra handlingar. Alla kommer hamna i situationer då och då som innebär motstånd från andra; öppet eller passivt motstånd. 

    Att leda andra kommer definitivt väcka känslan av otillräcklighet ibland – i synnerhet om du är autentisk och ger uttryck för och följer dina värderingar kring vad som är viktigt i relationen med andra, synen på självomsorg, prestation, struktur och relation. Då kommer troligen någon eller några du arbetar med bli utmanad av ditt sätt att förvänta dig något av andra och dig själv. 

    Självrespekt

    Att visa sig själv respekt kan ibland innebära att vi väljer att avstå ett samarbete, ett uppdrag eller att bryta en pågående relation eller att vi säger upp oss. 

    Att vara en person som alltid anpassar sig efter andras förväntningar och behov, utan att ta hänsyn till sig själv, innebär risk för obalans i relation till sin självrespekt. Även mycket framgångsrika yrkespersoner kan ha brist på självrespekt genom mönster som skapats i livet, där de lärt sig att sätta sig själv åt sidan till förmån för andra. Det kan vara en medveten strategi, men är ofta omedveten när den ger en inre värderingskonflikt.

    Orsaken kan vara att ha blivit nedvärderad, ironiserad över eller helt enkelt inte hörsammad tidigare. Trauma av olika slag, utan buffring från andra människor, kan ha skapat mönster till överdriven anpassning. Även utan trauma så är den sociala anpassningen till gruppen något alla behöver gå igenom under sitt vuxenblivande. (Se Robert Kegans teori kring vuxenutveckling). 

    Behovet att bli älskad – eller i alla fall respekterad – är ett mänskligt behov. Om viktiga personer i ens liv inte visat att du duger som du är – föräldrar eller partner i en vuxenrelation – så är det lätt att börja anpassa sig till andra för att få tillhöra och bli omtyckt. Behovet av bekräftelse och att höra till är därför betydligt lättare att tillfredsställa genom att försöka anpassa sig efter andra – än motsatsen – att säga vad man tycker. Det innebär alltid en risk att uttrycka en annan åsikt i relation med andra. Det är inte ovanligt att de här invanda mönstren av anpassning väcks även i en arbetssituation – när någon avkräver oss respekt utan att lyssna på vårt perspektiv. Detta brukar kallas för en parallellprocess. 

    Att kräva andras respekt kan innebära att människor med självrespekt faktiskt väljer att lämna situationen. Med självrespekt blir det svårare att acceptera att samarbete och relationer bygger på en ojämlik kravbild. 

    Vem ska definiera vem du är? 

    Så frågan är vad eller vem som ska definiera vem du är? Är det den person som gillar ditt sätt att vara, säga och tycka – eller den som inte gillar ditt sätt att vara? Eller är det du själv?

    Nyttan av självmedvetenhet

    Är du medveten om varför det skaver i relationerna så att du kan sortera vem som äger frågan och ansvarar för vad? Visar du dig självrespekt och medkänsla så att du kan skaka av dig missnöje du inte kan påverka? Eller försöker du anpassa dig till andra och tappar bort dig själv och din värdekompass på vägen?

    Det är ofta betydligt lättare att inte stå upp för sig själv och sina åsikter. Särskilt om du vill bli omtyckt av andra – i alla fall kortsiktigt. På lång sikt kan det komma till priset av att du gör dig mindre än vad du faktiskt är och att du blir utnyttjad. I värsta fall blir du så trött av att försöka anpassa dig till alla andra att du helt enkelt går i väggen.

    Så tillbaka till min inledande fråga; vad vill livet lära oss av att andra människor inte gillar när vi står upp för oss själva? 

    Kanske går det ut på att som vuxen utvecklas mot större oberoende från andras bedömningar och förväntningar och leta efter en egen röst i linje med värderingarna för att du själv ska definiera vem du är. Det kanske är mindre viktigt vem som har rätt eller får sista ordet och mer viktigt att du ökar självinsikten och bibehåller självrespekten genom ditt agerande. Att sätta upp rimliga gränser kring sig själv och agera adekvat när det behövs.

    Att ta reda på vad du värderar högst i livet och i relation till andra kan vara en vägledning för att du själv ska förstå vad du drivs av, vad som motiverar dig. Ett annat tips är att prioritera dig själv och ge dig själv omsorg och tid till återhämtning och reflektion. Välj medvetet att umgås med människor som visar andra respekt och omtanke. Det brukar sägas att man ska umgås med människor som är som du själv vill vara och (mentalt) släppa toxiska relationer med människor som inte vill dig väl. Ibland kan det innebära att du behöver byta arbetsplats eller lämna relationer som dränerar dig på energi.

    För att kunna skaka av dig missnöje – kan du behöva reflektera för att öka medvetenhet om dina val och bevekelsegrunder för dina handlingar. När du vet att du agerar i linje med det du tror på och står för  – så kan du också förstå att du inte kommer vara älskad av alla – men det är faktiskt OK. 

    Vill du lära dig mer om resilient ledarskap? Beställ boken här.

  • Ledarskapets inre kompass

    Ledarskapets inre kompass

    xr:d:DAFPTNQUWNA:4,j:38226771563,t:22101712

    Att vara ledare – både formell och informell ledare – handlar om att få med sig andra i en riktning, mot ett mål. Det handlar om att stå upp för värden och ramar som skapar god växtmån för lärande och utveckling av det som behöver hända.

    För att kunna navigera i ett landskap med olika agendor och drivkrafter behöver en ledare vara oberoende och djupt förankrad i sig själv – med självkännedom och förmåga att reflektera kring sig själv och andra. Att förstå sina egna (emotionella) signaler och tolka dem rätt kan vara avgörande för att fånga uppseglande konflikter och att avvärja problem i tid. Det brukar kallas emotionell intelligens. 

    I alla möten med ledare genom åren ser jag hur ledare till vardags behöver stämma sitt inre instrument och bli medvetna om sina egna värderingar, drivkrafter, behov och förmågor för att kunna bli tydligare i relation till sina medarbetares värderingar, drivkrafter, behov och förmågor. En del gör det regelbundet genom att avsätta reflektionstid – på egen hand eller tillsammans med andra. Det handlar om att skapa förutsättningar för omsorg för sig själv. 

    Som sig själv känner man andra, brukar man säga, och det är i allra högsta grad relevant i ledarskap. Att vara väl medveten om vad som motiverar och engagerar – men även dränerar oss, utmanar värderingar och påverkar beteenden –  möjliggör att hörsamma drivkrafter och utmaningar hos andra – även om de ser olika ut i sakfrågan. 

    Jag brukar tänka att en ledare behöver ett inre riktning som håller ledaren stadig – i sina egna och organisationens värderingar för att kunna ta ut riktningen mot målet. Om den inre kompassen saknas hos ledare riskerar människorna och organisationen driva löst ut på öppet hav, i godtycke eller orättvisa – även om det inte var tänkt så. För att bibehålla en upplevelse av rättvisa behövs därför ledare som har en inre kompass för vad som är rätt och fel.  

    Kompassen kan bidra till att sprida värme (omtanke) och tydlighet (fasthet) till individer, teamet och organisationen. Det innebär också att stå stadigt när det blåser och stormar och ta ut och bibehålla riktningen i sina värderingar – även när det är obekvämt. Att bibehålla sitt varför, organisationens berättigande som organism bland andra företag förutsätter att vi kan hålla ihop uppgiften, uppdraget i riktningen. 

    Samtidigt behövs en lyhördhet och anpassning för att människor, organisation och omgivningen förändras över tid och att det kommer innebära förändringar i det yttre. Regler kan behöva skrivas om, människor kan sluta och nya kan börja. Konflikter uppstår, människor blir sjuka eller arga och tappar fotfästet ibland. 

    För att kunna korrigera människor i en organisation behövs en värdegrund, som förankrar ledarens beteenden i ryggraden, så att inte enskilda konflikter kan få onödigt stora proportioner eller drabba enskilda i en snöbollseffekt. 

    Kompassen skapar förutsättningar för integritet, respekt och kanske den viktigaste förmågan en ledare kan ha nämligen autenticitet – äkthet. Det gör en ledare mer oberoende andras åsikter och gillande för att bli älskad och accepterad och mer grundad i att göra det som är relevant för att komma vidare i uppgifter och relationer.

    Autenticitet ökar tryggheten hos enskilda ledare (och mottagare) i de nödvändiga handlingar och samtal som behövs för att individer, team och organisation ska kunna växa och anta nya utmaningar. 

    Hur tar du hand om din inre kompass? Hur kalibrerar du ditt handlande i relation till den i din vardag? 

  • Motgång som tillväxt – resiliens

    Motgång som tillväxt – resiliens

    Visst är det så att vi stöter på problem i våra liv ibland. En del verkar få ta del av mer utmaningar och belastning än andra. Orättvist kan man tycka.

    Ändå verkar vissa människor ha en enastående stålfjäder i ryggen eller en blyklump i fötterna, så de alltid – likt katterna – kommer på fötter igen. Det finns ett begrepp för det här som kallas resiliens (Resilience på engelska).

    Hur kommer det sig att vissa reser sig efter svårigheter? Vad har de för egenskaper? Vilket skydd har de?

    Det är definitivt inte bara de som haft en trygg och skyddad livsmiljö som kan resa sig upp efter svårigehter. Tvärtom är det många människor som tidigt utsatts för svårigheter och klarat sig – ändå.

    Vad utmärker de här individerna?

    Några egenskaper är att de tycks hitta mening i det som händer (av egen förmåga – inte för att någon annan tycker det). En del sätter detta i samband med en tro eller religiös övertygelse, men långt ifrån alla.

    De är ofta realistiskt optimistiska. Alltså ser optimistiskt på framtiden – men realistiskt. Den realistiska delen gör att de snabbare kan anpassa sig när förutsättningar ändras.

    Ett utmärkande drag är att de vill göra moraliskt och etiskt rätt. Även om de själva inte alltid blivit (blir) rätt behandlade.

    Många ägnar sig åt fysisk och mental träning. Att träna med pulshöjande träning ger ett skydd mot depression och psykisk ohälsa. En av effekterna är att hjärnans plastiska (omformande) förmåga ökar, även inom andra områden än bara det motoriska (rörelsesystemet). Mental träning kan även det ske på olika sätt. Meditation, fokusträning, träning av emotionell reglering kan gagna människors återhämtningsförmåga och sätts i system för högt specialiserad personal i försvaret, vård och andra som behöver förberedas på svåra situationer.

    Många av de som återhämtar sig efter svårigheter utmärker sig genom en kognitiv och emotionell flexibilitet, alltså fastnar inte i mönster om hur något måste vara för att vara bra, tillräckligt eller fel, dåligt. Det ökar möjligheten att acceptera vad som ”är” istället för att söka vad det borde vara.

    För mig som arbetar med handledning ser jag att det är just den ökande förmågan av återhämtningsförmåga (resiliens) och acceptans som hjälper mina klienter till kloka, välgrundade och etiska/ balanserade beslut i sin vardag.

    När vi inte slås ned av motgången utan istället hittar vägar framåt i växande frigörs den kraft, som annars är borta när vi blir liggande.